2019年，800多万毕业生走入了职场，而这些人已经几乎清一色的“95后”。
但从近年来用人单位的反馈来看，hold住他们可不容易。
有人评价部分“95后”是：“学历偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根据领英发布的《第一份工作趋势洞察》报告，“95后”居然平均7个月就离职！看样子，在这些职场新生代中，一言不合就离职的案例比以往更多。
“说走就走”的背后，到底是源于他们的草率冲动或个性使然，还是其他更多元的选择与多元的心理需要？作为企业管理者，该如何做好管培生项目？让“95后”新员工与组织共同发展？带着这些问题，本期“管理百家”特邀职业规划&教育管理顾问、中道普惠总裁于洋，为企业管理者答疑解惑。
1.不要把宝押在“员工忠诚度”上
《中外管理》：无论是“95后”新员工，还是从中选拔的新管理者——管培生，目前看来都面对离职率高等调整。管培生其实就是高潜力人才，他们通常会有更高的追求，因此人才流失再所难免。那么，企业如何留住这些被教育系统精心培养出来的人才？
于洋：无论是管培生，还是“95后”员工，他们之所以出现所谓的“忠诚度低”现象，可以从两个角度来看。
第一，很多公司创始人、企业管理者常说要提高员工的忠诚度，其实我并不赞同。因为你希望员工忠诚，其实就是默认自己的管理能力和拥有的资源是有限的，是想通过无价的情感、心理契约来弥补。所以，如果你天天提倡员工忠诚，那么结果就是让那些希望通过发挥自己能力得到公司和社会认可的员工，尽早地离开公司。而没有什么能力，但需要情感满足的员工会继续留在公司里，这样的公司肯定走不远。
第二，从员工个体来讲，“95后”个体价值意识已经充分崛起。随着社会发展，更多新技术和机会的出现，外部环境的不确定性因素非常多，而处在“变局”之中的“95后”，对自由和民主很期待。相对于自由、更多的人生体验，他们更愿意追求个体价值的实现，更依赖于个人的知识、能力，去获得更多的体验和成长。如果还像过去一样，把他们长期固化到一个组织、一个机构甚至一个角色里就会很“痛苦”，即使他们可以拿到比较高的薪水。
所以，雇佣制的社会形态一定会消失，只是时间问题。
我们现在之所以还在一个公司和组织里工作，就是因为组织相对于个人来说还是有一些资源、平台优势的，但随着资源和平台越来越社会化、网络化，组织要想留住这些“95后”，就要想方设法给他们更多的资源和平台，激活他们的自驱动力。
因此，企业不要再提员工的忠诚度，不要再用“道德绑架”式的方式留人。
2.“没有员工，只有合伙人”
《中外管理》：总体来讲，企业应尽量不以“客”来待“95后”，而应让他们获得“主人感”，激发自驱力。那么，做到这些有什么经验可循？
于洋：可以尝试从以下四个方面激发“95后”员工的主人翁精神。
第一，营造尊重、平等的组织氛围。“95后”们更注重内心感受、工作的趣味性、展示自己的平台、对决策的参与度。因此，组织要通过各种方式去宣传、引导，让员工拥有共同的使命、愿景和价值观；通过工作环境、氛围、制度建设让员工产生幸福感、归属感和主人翁的情绪体验。
比如：腾讯把员工称为“内部客户”，一直在创造性地“服务自己的员工”，会根据员工的需求设计各项管理制度政策，给员工提供舒适、独立的工作环境和自由、开放的工作氛围。以激发员工创意，便于员工沟通交流，让员工快乐而高效地工作。此外，星巴克也是个好例子，其一直秉持“没有员工，只有合伙人”的理念，每个员工都被称为伙伴。星巴克的“合伙人”制度致力于员工自我价值的实现，持续为员工提供能够体现公司关怀的各种资源，致力于营造轻松愉快的工作氛围，致力于塑造互相尊重和信任的团队精神，让所有“伙伴”都有一种“与有荣焉”的荣誉感。
第二，尽可能信息共享。信息对称，本身就是一种激励。无论职位高低，每个人都希望能够分享组织内所有的信息。过去组织里为了保证信息机密和树立领导权威，让领导独立办公，开会也是逐层召开，普通员工只有听通知的份儿。在数字化时代，“信息共享”已成趋势，组织内的信息共享会让员工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、亲切的沟通氛围。
第三，在组织内“动态组合”。传统的组织设计更多体现的是职能分工、合作，尽管这种设置更易权责明确，但最大的弊端是对组织中的个体不够重视，但“95后”普遍有比较清晰的自我认知，他们的知识、能力、信息获取渠道更多样，不愿意把自己固化到某一个部门或某一职能里。因此，可以鼓励、支持企业内部多出现一些“虚拟组织”，比如：跨部门小组、跨职能小组，创新型社群等。让年轻人的个体价值得以实现，有更多展示自己的机会和平台，也更有成就感。
第四，尝试“人单合一”。这是海尔最早提出的经典模式，就是员工可以根据自己创造的用户价值来体现自我价值，不再根据传统的上级下达任务完成的多少、好坏拿钱。企业可以给员工提供一个创新的空间或者平台，让每个员工的价值与他为客户创造的价值直接挂钩。通过这种方式让所有员工能够自驱动、自创新、自激励。
第五，提供各种资源支持。就是组织要让所有员工都能够深切地感受到，公司愿意给他们提供多方面的资源支持。包括物质、精神、和社会层面等。具体形式包括：加薪、升职、隆重仪式、名校进修、补充医疗、带薪休假、旅游补贴、老人健康、员工家属、子女教育等。
3.“员工职业生涯管理”或将消失
《中外管理》：对于企业来说，对员工的职业生涯规划应该做什么？如何去做？对于“95后”员工的去留，该抱以何种心态？
于洋：一提到员工的职业生涯管理，绝大多数企业的做法是这样几个：1，建立双通道或多通道的职业发展体系。比如：管理发展通道和专业发展通道；2，与员工多沟通，鼓励员工制定个人发展计划。包括职业发展目标、期望发展的技能、具体行动计划、希望公司提供的支持等等；3，让员工个人目标和组织目标保持一致；4，持续关注员工个人发展计划的执行情况，为员工提供支持，帮助员工实现目标。
目前，企业或许还可以这么做，但未来这种方式恐怕就行不通了。
今天，作为公司创始人、企业管理者，需要站在“95后”员工的角度，需要重新思考一下：职业生涯成功的标志是什么？还是不是传统意义上的升职、加薪？
其实现在“95后”员工对职业生涯成功有了更多元、更个性化的理解。比如：他们会把“在组织里能拥有更多自由支配的时间”“能有更多展示自我的机会”“能从事更有意义、更有趣的工作”等视为职业生涯成功的标志。
在传统企业里，员工职业生涯管理由企业指定的指导者来完成。但网络和技术改变了个人和组织力量的差距，普通员工很可能在信息、知识、技能、经验等方面都远高于指导者。未来的组织会更像蜂巢，公司创始人、企业管理者就是一个象征性的符号，就像蜂王一样。企业里所有员工都高度自治、都有强大的自驱力、都会主动自己承担责任、都会在自己的岗位上发挥作用，也会与其他人互动、协同工作。
比如：美国的微软公司现在已经不再给员工分级，他们认为所有员工都可能变成组织的中心、关键的节点。此外，华为内部有一个“铁三角”组织模式，就是一个客户经理加上一个解决方案专家，加上一个交付专家，三个人组成一个小组，同时面对客户解决问题。
因此，未来企业没有能力也没必要再给员工做职业生涯规划与管理，而每个员工都会成为自己的“职业生涯规划师”，企业唯一要做的就是充分信任员工的能力，相信他们将要创造的价值，给他们足够的资源、平台、空间和自由，最大限度地激发他们的内驱力，让他们自组织、自驱动、自激励。
4.管培生：“95后”新晋管理者的6个困境
《中外管理》：下面我们讨论下“95后”管培生的情况，他们是“95后”中的新晋管理者，并且目前“95后”已经是国内管培生的主体了。以您的了解，国内管培生机制的运行现状怎样？
于洋：管培生本身是一个外来项目，最早起源于快消行业的外企，后来慢慢渗透到中国其他行业。管培生项目的初衷，是为了培养企业未来的领导者、综合管理或职能管理等核心人才。国内在1995-1996年，就开始出现了管培生项目，但发展至今发生了很大的变化。
现在，从国内管培生项目的数量上看，确实是在增长，能进“985”或“211”名校招聘的管培生项目，就有近6000个。尽管绝对值在增长，但受大环境影响，发展速度已明显放缓。而在实际操作过程中，也出现了很多问题。
第一，不少企业的管培生项目就是“造噱头”。
因为“管培生”更高大上，且待遇较高，对学生更有吸引力，所以在国内近6000个管培生项目中，有大量实际是打着管培生旗号进入校园，通过“噱头”吸引优秀的毕业生的，先把优秀人才招进来再说。而企业未必有真正的管培生立项。
第二，盲目跟风，但资源无法配置到位。
有些企业看到行业内很多大企业在做管培生项目，觉得自己也不能落后，在企业自身的条件和资源尚未配齐的情况下，盲目跟风，火速推出“管培生项目”。这样做风险极大，培养出来的管培生前途未卜。
第三，“间歇性”的管培生项目。
比较规范的企业会有持续的管培生计划，基本上每年都要做，并且与企业的长远发展目标相关联。但有些企业是在业务发展较好、利润高时才做管培生项目，反之“间歇性”中断两三年也是常有的事。
第四，重视程度不够，远没有上升到战略高度。
现在虽然有很多企业在做管培生项目，但重视程度还远远不够，并没有把管培生项目上升到战略高度。有远见的大企业，将管培生作为战略性项目独立运作，但目前很多企业只是由人力资源部门牵头，属于人力资源工作范围内的一部分。如果没有把管培生项目上升到战略高度，就不可能有长期持续性的投资，并且相关的管培生培养制度、培养目标也难以建立起来。
第五，管培生培养制度不规范。
不少企业对管培生就是做简单的部门内或跨部门轮岗，但这与外企成熟的管培生计划不尽相同。通常，外企成熟的管培生计划从最初的宣传、招聘、轮岗，到后期的培训、管理、考核、淘汰，每个环节都有专人负责，都有非常规范化的操作流程。
第六、管培生项目实施人员的能力有限。
不少企业管培生计划实施人员，比如：人力资源部门管理者、管培生导师的个人能力、经验、培训水平参差不齐，他们对管培生项目的配合度差异较大，在管培生项目上实际投入的时间和精力也不同。
管培生项目本质上属于“一把手工程”，最起码是高级管理层调动企业内部所有资源配合的战略项目。如果仅是基层人员执行和支持的话，会直接影响管培生的培养质量，导致管培生成才率低。
5.培养“95后”管理者应有这样的格局
《中外管理》：一些管理者对新生代毕业生有一些看法，认为他们学历高、能力低、薪水要的高、干活干得少，而且说走就走。因此，对于资源投入很大的管培生项目来说，用人企业是不是也心存芥蒂与顾虑？
于洋：这个问题很重要。从管培生培养来讲，它不是一个简单的培训项目，管培生的界定其实属于领导力培训项目的初级阶段。因此，企业对管培生的投入非常高，它涉及到非常多的环节。比如：涉及不同部门、集中培训、轮岗、领导力培养等。如果企业比较大，不仅是在国内跨区域轮岗，还会涉及到海外轮岗，成本非常高。而培养得差不多就跳槽的现象也确实存在，那企业应该怎么办？
我认为，如果企业真正对“95后”想做管培生项目的话，那么就需要企业家、管理者站位高一些、视野宽一些、格局大一些。比如：百度培养的管培生流失了，很可能是进了腾讯、阿里；反过来，在腾讯、阿里培养的管培生，也有可能去百度。为什么管培生在国外做得比较好？因为国外大公司创始人、领导者早就把这个问题想通了，人才终究没有流出这个行业，等于大企业之间在相互培养而已。
企业家、管理者充分认识到管培生项目是个耗时、耗力、耗资源的事情，而且还不是短期就能直接见到效益的项目（一个管培生项目通常需要2-3年才能完成），因此不能急功近利，要彻底转变人才管理观念，把管培生项目作为企业未来核心人才、管理层储备和人才梯度建设的重要环节，才能把“95后”中的优秀人才培养成管理者。
